Mantener la opcionalidad

Hace algunas semanas reflexionábamos sobre cómo la creciente incertidumbre que nos rodea nos ha ido empujando hacia decisiones cada vez más cortoplacistas. Pero tal como decíamos entonces, el cortoplacismo tiene una percepción social negativa, de forma que nadie se autodefine como tal con orgullo.

Sin embargo, hay otra conducta, exacerbada igualmente por la incertidumbre imperante, pero que cuenta con un respaldo amplio y abierto: la obsesión por mantener tanto tiempo como sea posible la mayor cantidad de opciones abiertas. Eludir la toma de decisiones que impliquen la renuncia a alguna de las alternativas disponibles, por si posteriormente descubriésemos que pudiera ser más beneficiosa que la elegida. Lo que popularmente ha devenido en llamarse “mantener la opcionalidad”.

El concepto de opción, en su sentido financiero, se remonta a la Grecia clásica, donde Aristóteles cuenta en su Política, en torno al año 325 a.C., una historia atribuida a Tales de Mileto —dado que este falleció más de dos siglos antes de la escritura del libro, bien puede ser una narración moralizante, aunque no le resta ningún valor—, que supone la primera referencia escrita a este tipo de operaciones.

La historia cuenta que Tales de Mileto, cansado de las burlas de sus conciudadanos, que lo ridiculizaban por ser pobre y que argumentaban que la filosofía era una disciplina inútil, decidió aleccionarles. Utilizando sus conocimientos, predijo durante el invierno que la siguiente cosecha de aceitunas sería excepcionalmente abundante, y decidió que podría hacer fortuna con el alquiler de las prensas para extraer el aceite. Pero Tales carecía del capital necesario para comprar las prensas, de forma que utilizó sus escasos ahorros para pagar pequeños depósitos a los dueños de estas prensas y así reservarse el derecho exclusivo de utilizarlas cuando llegase la temporada.

Meses después, cuando la cosecha resultó ser tan masiva como había previsto, la desesperación de los agricultores por prensar sus aceitunas disparó la demanda. Tales, que controlaba todas las prensas gracias a esos contratos previos, las subarrendó al precio que quiso, amasando una fortuna y dejando de paso el primer ejemplo registrado de una opción financiera: tener el derecho, pero no la obligación, de hacer algo en el futuro. Es pagar un precio pequeño hoy para no tener que decidir todavía.

Sin lugar a dudas, el mayor referente intelectual de nuestros días sobre la opcionalidad es un habitual de esta newsletter: el ensayista y matemático libanés Nassim Nicholas Taleb. En su célebre obra Antifrágil, Taleb argumenta que, en un mundo dominado por el caos, la volatilidad y los sucesos impredecibles, la rigidez es, antes o después, una condena a muerte.

Y no se limita a advertirnos del peligro, sino que nos propone la creación de sistemas que no solo eviten los inconvenientes del caos, sino que puedan beneficiarse del desorden y la impredecibilidad. De esta forma, el principal atributo de un sistema “antifrágil” sería, precisamente, mantener la opcionalidad.

Mantener una amplia variedad de puertas abiertas te permite navegar la incertidumbre explorando múltiples oportunidades de forma simultánea, sin atarte prematuramente a un camino que pueda arrastrarte al abismo si resulta ser la opción equivocada.

Taleb define esta ventaja a través del concepto de la convexidad, una asimetría matemática que encontramos repetida de forma constante a lo largo de su filosofía. En términos prácticos, significa estructurar tus decisiones de manera que el riesgo esté estrictamente limitado, mientras que el potencial de beneficio no tenga un techo definido. Al evitar apostar todo tu tiempo, energía o capital a una sola carta, esquivas la ruina absoluta en caso de equivocarte. En su lugar, al acumular opciones y realizar pequeñas apuestas constantes, te aseguras de que el coste del fracaso sea insignificante y fácil de asimilar, mientras que la recompensa por estar en el lugar adecuado en el momento justo puede ser gigantesca.

En otro entorno diferente y con el que estoy personalmente familiarizado, el desarrollo de software, podemos encontrar el principio YAGNI (You Aren’t Gonna Need It) que profundiza de forma práctica en el concepto de opcionalidad. Acuñado por Kent Beck, uno de los referentes históricos del desarrollo de software, este principio se suele utilizar para pontificar sobre la conveniencia de no escribir código en exceso.

Pero Beck lo utilizaba para ilustrar lo extremadamente caro que es comprometerse con una idea antes de tiempo. Cuando construyes una solución para un problema que todavía no existe, pagas el precio dos veces. La primera es puramente económica: adelantas e inmovilizas una inversión cuyo retorno, con suerte, tardará un tiempo en llegar. Pero la segunda es la penalización de la que advierte Taleb: pierdes tu opcionalidad. Al tomar una decisión antes de que la realidad te haya proporcionado toda la información necesaria, te arriesgas a que el entorno cambie, obligándote a deshacer lo construido. Y eso que en software rehacer es sustancialmente más económico que en otras disciplinas —flexibilidad que favorece la adaptabilidad y que ha sido la base de su éxito—.

Hoy en día, tras el surgimiento de la Inteligencia Artificial, este escenario se ha agravado aún más. Cuando en lugar de necesitar meses para desarrollar tu software, sabes que la pura construcción puede llevar pocas semanas, o incluso días, el incentivo a retrasar aún más la toma de decisiones se incrementa. Puedes analizar y validar durante más tiempo, esperando a comprometer tus recursos cuando estés ya razonablemente seguro de que construir tendrá un retorno positivo.

Desde una perspectiva financiera y matemática, la lógica de mantener la opcionalidad resulta aplastante. Especialmente para navegar por un contexto de creciente complejidad e incertidumbre. Pero, ¿qué ocurre cuando sacamos esta mentalidad de los mercados o de los repositorios de código y la aplicamos a nuestro día a día, a nuestras relaciones con los demás?

El profesor de Harvard Mihir Desai escribió un célebre ensayo advirtiendo sobre esto, al observar cómo sus alumnos más brillantes encadenaban trabajos extenuantes y que odiaban con el único objetivo de «mantener sus opciones abiertas». La opcionalidad dejaba de ser un medio para convertirse en un fin en sí mismo, abocándolos a experimentar la paradoja filosófica del asno de Buridán: aquel que, incapaz de decidir racionalmente entre cuál de dos montones de heno era más apetecible, acababa muriendo de hambre por ser incapaz de renunciar a ninguno.

La estrategia es renunciar. Limitar de forma voluntaria y consciente la propia opcionalidad.

Pero la obsesión por mantener la opcionalidad esconde un problema aún mayor y más oscuro. La opcionalidad financiera funciona porque la prima —el coste de mantener la puerta abierta— se paga con dinero, en mercados donde las partes nunca se tienen que mirar a los ojos. Pero en la vida cotidiana, el beneficio que obtienes por mantener tu opcionalidad lo paga otra persona.

Cuando mantienes a un candidato en vilo durante semanas en un proceso de selección por si aparece un perfil mejor, él está pagando tu opcionalidad con su ansiedad. Cuando tardas días en confirmar tu asistencia a un plan con amigos porque sigues esperando a ver si surge algo que te apetezca más, son ellos quienes pagan tu confort con su propia incertidumbre y el peso de la organización. Cuando evitas comprometerte en una relación amorosa para no cerrarte puertas, es la otra persona quien paga esa prima con su tiempo y su desgaste emocional.

Fuera de las frías matemáticas financieras, mantener la opcionalidad es, la mayor parte del tiempo, profundamente egoísta y extractivo.

Además, si la analizamos a escala, nos topamos con una evidente falacia de composición: lo que es verdad para uno, no puede serlo para todos. Si tú mantienes tu opcionalidad y evitas comprometerte, mitigas tu riesgo personal. Pero si nadie asume compromisos inquebrantables, no hay sociedad posible. No se pueden construir instituciones sólidas, ni empresas duraderas, ni familias sobre los cimientos del “vayamos viendo y decido según me convenga mañana».

Toda estructura humana que merezca la pena requiere lealtad, y la lealtad no es otra cosa que la certeza, ineficiente e ilógica, de que alguien hará algo simplemente porque se comprometió con ello, incluso aunque ya no le apetezca o no sea lo que más le conviene individualmente.

Aunque vivimos rodeados de la religión posmoderna del mantenimiento a toda costa de la opcionalidad, respaldada paradójicamente por el cálculo probabilista, la matemática no debería regir las relaciones interpersonales, porque nunca una fórmula podrá capturar todo cuanto debiera cuantificar. ¿Cómo medirías el valor de la lealtad? ¿Cuánto le debes a la renuncia del otro? ¿Cuánto vale saber que si llamas a esa persona en mitad de la noche puedes contar con que atenderá el teléfono? No hay ecuación que pueda capturar eso.

Debemos aceptar que la acumulación de opciones —entendida como aquellas en que se traslada el coste a un tercero, pues sí, como Tales de Mileto uno compra la opcionalidad de su propio patrimonio nada puede reprocharse social o moralmente— es una herramienta que solo es razonable en momentos de exploración, y que estos por definición deben ser breves. Para todo lo demás, es un lastre. La intimidad profunda, el talento extraordinario en un oficio, la lealtad de un equipo o la creación de un legado que nos trascienda exigen, tarde o temprano, del compromiso irracional de elegir una ruta y quemar las naves.

Escribo esto justo antes de ir con mi mujer a ver el último estreno de Christopher Nolan, La Odisea. La ventaja de ver una película sobre libro clásico es que puedo hablaros de escenas incluso antes de verlas. Sé que en algún momento me encontraré con una gran metáfora de Homero sobre la opcionalidad. El momento en que Ulises se acerque a las sirenas y su legendario canto.

Ulises sabía que si mantenía intacta su libertad de elección al escuchar aquel sonido embriagador, su cordura cedería, y terminaría arrojándose al mar. Su oportunidad de sobrevivir era eliminar su propia opcionalidad. Atarse fuertemente al mástil del barco, con la orden a su tripulación de ignorar sus futuras súplicas.

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