La lógica del cortoplacismo

Se suele hablar del cortoplacismo con desdén, mirándolo desde arriba, subidos a la superioridad moral del largoplacista. Solemos considerar que el cortoplacismo solamente existe por pereza, falta de disciplina o debilidad de carácter de quien lo practica, por supuesto sin enarbolar su bandera, porque mil veces escuché presumir de largoplacista pero jamás a nadie autocalificarse de cortoplacista. Como mucho hay quien se define como táctico, pragmático u oportunista. Incluso quien argumenta afectadamente que prefiere “mantener abierta su opcionalidad”. Pero nunca cortoplacista, porque se le atribuye una connotación negativa siempre y en todo caso.

Sin embargo, estamos rodeados de comportamientos cortoplacistas, que no dudamos en señalar y reprobar. Desde políticos a empresarios, de directivos a deportistas, de estudiantes a inversores, vemos en todos ellos situaciones en las que priorizan disfrutar de resultados a corto plazo aunque esto ponga en serio riesgo el largo plazo.

De esta forma se constituye una contradicción social, en la que tenemos un comportamiento duramente señalado y criticado, pero que se reproduce de forma recurrente en una amplia variedad de perfiles humanos y situaciones diversas. Esta recurrencia, a pesar de la vergüenza social, me lleva a plantear que alguna lógica racional debe ocultarse tras el cortoplacismo.

Es habitual considerar que el cortoplacismo es un símbolo de nuestro tiempo, pero podemos encontrarlo perfectamente recogido en la Roma del siglo I a. C., cuando Horacio, el poeta latino, escribe su célebre: “Carpe diem, quam minimum credula postero” (Aprovecha el día, confiando lo menos posible en el mañana). Como toda expresión artística, esta se encuadra en un momento histórico y social determinado, y aquí coincide con una etapa de guerras civiles y el final de la república. Cuando emerge un momento de gran incertidumbre sobre el futuro, el incentivo a disfrutar el momento y relativizar un porvenir sobre el que no se siente capacidad de controlar aumenta sustancialmente.

Esto tiene incluso su traslación directa al mundo de la inversión. Cuando tienes que estimar el valor presente de un bien futuro has de aplicarle una tasa de descuento. Simplificándolo, digamos que es un tipo de interés inverso. Y este será mayor cuanta más incertidumbre sea percibida sobre ese futuro, sobre los sucesos imprevistos que puedan afectar a la integridad del bien. De manera que un futuro incierto, o al menos percibido como tal, aumentará la prima de riesgo y la tasa de descuento, y esto reducirá el valor actual del futuro. Matemáticamente hablando, cuando estamos inmersos en la incertidumbre, el corto plazo aumenta de valor contra el futuro.

Si repasamos la historia más reciente, en lo que llevamos de siglo, vemos cómo nos hemos encontrado sucesos que amenazaban existencialmente nuestra forma de vida, como el ataque terrorista a las torres gemelas de Nueva York, la crisis financiera global de 2008, la pandemia del COVID-19 o la irrupción de una Inteligencia Artificial que pone en riesgo todos los empleos. Sucesos que nos ponen en estado de shock y que nos generan una duda legítima sobre cuál será la configuración futura de nuestro mundo y qué papel jugaremos en ese escenario. Pero no son solo estos hechos, que por sí mismos ya exacerban la incertidumbre, sino que desde la política los discursos se han polarizado para mostrar una visión apocalíptica en caso de que sus oponentes alcanzasen el poder. O de cataclismo climático si no se toman medidas urgentes.

Por lo tanto, dado que es innegable que nos encontramos en un entorno de incertidumbre, parece que la respuesta racional y financiera es aplicar una tasa de descuento muy alta al futuro, y por ello el cortoplacismo es una respuesta perfectamente racional.

Pero no se trata únicamente de una diferencia en la percepción de incertidumbre, lo cual genera la diferencia de valoración acentuada entre presente y futuro, sino que verdaderamente nos encontramos en máximos históricos de incertidumbre.

Además de la incertidumbre, nos encontramos en un mundo en el que nada dura mucho. La supervivencia de las empresas cada vez es menor. Mientras que en 1958 la vida media de una empresa del SP500 superaba los sesenta años, en 1980 ya se situaba por debajo de treinta años, y en 2026 apenas llega a 15 años. Los ganadores no duran mucho hasta que son sustituidos por nuevos competidores.

Al calor de internet, que suma un alcance global y un exiguo coste de atender un usuario más, se acentuó la filosofía de “winners take it all”. Cuando el ganador se lo lleva todo se produce lógicamente un escenario en que unos pocos cuentan con los focos y recompensas del éxito, mientras una enorme cantidad de aspirantes invierten tiempo y sacrificio tratando de ser uno de ellos. Es un fenómeno que podemos ver en actores, cantantes o deportistas, donde quienes triunfan reciben un retorno enorme, tanto que sostienen a un gran grupo en torno a ellos, mientras que en los castings, los locales de música en directo y en el fútbol de base muchos incluso gastan su propio dinero por tener la oportunidad de llegar a la cumbre.

Y un proceso similar está sucediendo con el mundo de la tecnología y el desarrollo de software, donde aquellos profesionales senior que son capaces de generar un rendimiento excepcional con la IA, disponen de salarios por encima de un millón de USD, como esta misma semana publicó Zeb Evans, CEO de Clickup, mientras que la contratación de perfiles juniors se ha frenado con fuerza, o directamente se ejecutan miles de despidos.

Si los ganadores capturan una parte creciente de las recompensas, aumenta el coste individual del fracaso.

Aunque la relación entre riesgo y recompensa puede mantenerse en cifras similares, un bajo riesgo de fracaso conllevaba una baja recompensa y ahora un alto riesgo de fracaso conlleva una alta recompensa, la situación es que hay muchos más individuos que afrontan una situación precaria durante mucho tiempo. Por eso resulta difícilmente criticable que en cuanto se encuentran en una situación en la que tomar ventaja a corto plazo, en lugar de seguir apostando a largo plazo, opten por amarrar la ganancia que han obtenido.

Otro claro ejemplo es la formación de nuevas empresas, que sobre todo en el mundo tecnológico responde a cierto patrón: ya no se fundan con la visión de pervivencia, cada vez menos con espíritu de empresa familiar que pase a la siguiente generación. El playbook dice que hay que levantar una ronda de inversión, financiada por aquellos que sí tuvieron la fortuna de triunfar y necesitan invertir su dinero, escalar lo más rápido que se pueda, y venderla lo antes posible, con el éxito que se haya conseguido, para no ser tú a quien le explote en las manos. Y si no se consigue, lo cual sucede la mayoría de las veces, esos triunfadores anteriores que fondearon tu empresa habrán pagado tu salario a cambio de que tu les hayas dado una posibilidad de rentabilizar su dinero. Y con la estadística de supervivencia empresarial que comentábamos unos párrafos atrás el cortoplacismo se configura como una respuesta racional.

Lo mismo puede decirse del directivo que persigue su bonus trimestral, que fue fijado por la empresa porque busca desesperadamente resultados a corto plazo, y que no sabe durante cuánto tiempo le mantendrán en el puesto, pues la expectativa de crecimientos irreales, en volumen y plazo, deviene en rotaciones aceleradas. Nuestra biología nos empuja a priorizar la supervivencia sobre la optimización a largo plazo.

Aparte de lo ya mencionado, en un entorno de incertidumbre, tomar decisiones tácticas, enfocadas al corto plazo, nos permite variar más fácilmente el rumbo. Un transatlántico puede y debe fijar un rumbo de forma que no necesite reaccionar con demasiada agilidad, mientras que un surfista está corrigiendo cada uno de sus movimientos a cada segundo, para aprovechar algo tan incierto como la evolución de una ola.

Retrasar una decisión hasta el “último momento responsable” (Last Responsible Moment) es un concepto que popularizaron Mary y Tom Poppendieck, en su libro de 2003 Lean Software Development, y que pretende precisamente ser una estrategia de gestión de la incertidumbre. Intentando conseguir nueva información o que se aclare el contexto, nos mantenemos siempre enfocados en el más corto plazo. Si bien hay que matizar que se trata del último momento responsable, es decir aquel donde la espera no ha destruido valor… si acaso esto es posible, porque la mera gestión a corto plazo supone un mucho mayor desgaste intelectual y emocional.

«A largo plazo, todos estaremos muertos» – John Maynard Keynes, 1923.

Aunque este tema podría llenar páginas de un ensayo, hemos llegado a nuestro autoimpuesto límite de consumo de vuestra atención dominical.

Como hemos detallado a lo largo de este post, el cortoplacismo resulta una respuesta racional, especialmente en un entorno de alta incertidumbre.

No obstante, no deberíamos confundir una elección racional con una elección óptima. Ni especialmente con una decisión humana. Una de mis frases preferidas es del filósofo Søren Kierkegaard, quien afirmó que si una persona se comportara de manera perfectamente racional, sería tan discordante con la sociedad que la gente la consideraría loca.

Es por eso que nos resistimos a considerarnos racionales cortoplacistas, exentos de la humanidad y grandeza de actuar en favor de algo que nos supera, incluso a costa de soportar sacrificios personales. Ya sea en defensa de una causa, una obra relevante o el cuidado de otros.

Porque el cortoplacismo puede darnos los mejores resultados racionales, pero como fruto del miedo al futuro, a no ser capaces de proveernos a nosotros mismos, nos aboca a la enshitificación, la tragedia de los comunes y el individualismo. Pero en esto ahondaremos otro día.

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