Ahora hablaré de mí

El pasado 8 de mayo fui invitado por Ágora Valor a dar una charla en el Palacio de la Oliva de Vigo, sobre mi ya larga trayectoria profesional, orientada a empresarios y emprendedores en potencia, que titulé: “Comete errores nuevos”.  

Además de hacerme especial ilusión porque estoy unido a la ciudad como vigués consorte, este era un evento solidario en el que la recaudación se destina íntegramente a la unidad de terapias avanzadas contra el cáncer infantil impulsada por la fundación CRIS contra el cáncer. Por cierto, en el evento hay disponible una fila cero y puedes donar el importe de una entrada, o cualquier cantidad que tú consideres, en este enlace.

Y mientras pensaba en cómo podría incentivaros a colaborar con esta causa a aquellos que no asististeis al evento presencial, se me ocurrió: compartir con vosotros las ideas principales que intenté trasladar en mi charla. Esto me sirve también para hacer algo que es de justicia: tras años analizando las propuestas y modelos de gestión empresarial de otros ya va siendo hora de exponerme a mí mismo, y compartir los aprendizajes que he adquirido en carne propia.

Como indica el título, la charla es una invitación a aprender de la experiencia, propia y ajena, de forma que, aunque sigamos cometiendo errores, al menos estos sean nuevos. Construir sobre los aciertos de quienes nos precedieron es lo que nos permite progresar y aspirar cada vez a generar una mayor prosperidad.

Comencé mi charla con una introducción sobre cómo cambia tu vida cuando vendes una empresa, después de lo cual sigues siendo igual de inteligente o idiota que el día antes de hacerlo, pero de repente empiezas a recibir invitaciones a lugares que nunca hubieses imaginado. Y a continuación planteé una estructura con diez apartados sobre las que considero parcelas clave a la hora de emprender, y un conjunto de aforismos que he ido acuñando sobre ellas:

Ventas: Una empresa no puede existir sin ventas. Podría existir sin ninguna de las otras áreas, que podrían externalizarse, pero nunca sin ventas. Porque una empresa tiene que definir su propuesta de valor, decidir cómo va a presentarse al público, cómo quiere ser percibida… sin todo ello, que forma parte consustancial a las ventas, no puede haber una empresa propiamente dicha.

Uno de mis primeros errores en ventas fue utilizar SPIN Selling, un método de ventas de origen estadounidense. Un enfoque estructurado, centrado en el descubrimiento de la necesidad del cliente, y muy transaccional. Aprendí pronto que a los anglosajones les gusta que les vendan, pero a los latinos nos gusta comprar.

Del análisis de ese error llegué a la conclusión de que vender es comunicar. Es entender los atributos de tu producto, lo que aporta, sus diferencias con la competencia. E influir con ello en la decisión de compra de tu interlocutor. No mintiendo, sino haciendo que se fije más en los atributos que a ti te conviene. Imagina que tu producto tiene más calidad que la competencia, pero eres más caro. En ese caso se trata de señalarle que el precio no es tan importante, que se terminará olvidando ese coste extra, y que sufrirá la falta de calidad mientras el producto le dure.

Y respecto al diseño de incentivos comerciales, mi conclusión después de muchos años es que, si puedes permitírtelo, no pongas incentivos. No puedes crear un KPI que sea sencillo y refleje la realidad de tu empresa. Por tanto este será hackeable y tendrá más consecuencias negativas que positivas. Sobre este tema he escrito mucho, pero el mejor compendio de argumentos lo puedes encontrar en este enlace.

Talento: Salvo que tu compañía se dedique a las infraestructuras u opere una licencia gubernamental, tu empresa vale tanto como la gente que trabaja en ella.

Esto hace que una de las primeras dudas legítimas a la hora de emprender es si primas las habilidades del equipo o si priorizas tu sistema organizativo. El dilema «talento vs sistema«, como les sucede a muchos entrenadores de fútbol. En este caso mi principal aprendizaje es que depende sobre todo del tamaño de la empresa: mientras eres pequeña tienes que reclutar el talento que puedas, y adaptar el sistema al personal que hayas podido enrolar. Y tú personalmente ir cubriendo los huecos que van dejando, porque ser emprendedor es fundamentalmente hacer de argamasa: unir y rellenar. Pero cuando vas creciendo tendrás forzosamente que ir priorizando el sistema, porque sin él no hay consistencia en los procesos y los clientes esperan cierto nivel de predictibilidad.

Otro aprendizaje sobre el talento es que este se desarrolla, pero no se puede planificar. No puedes anticipar cuánto crecerá ese talento, ni a qué velocidad, ni en qué dirección. Si se pudiese planificar no habría ojeadores peinando las categorías inferiores de medio mundo, por seguir con el símil futbolístico. Simplemente entrenarían a los chavales de su ciudad hasta que se desarrollen al nivel requerido.

El talento se desarrolla, pero no se puede planificar

Organización: en mi experiencia, innovar en modelos de organización interna es complejo y poco rentable. Los modelos organizativos llevan construyéndose como jerarquías anidadas durante milenios, como veíamos la semana pasada.  

De forma que si quieres crear tu propio modelo disruptivo probablemente deberías ser un genio de esa disciplina, y lo lógico es que priorizases serlo en la actividad de tu empresa, aquello por lo que pagan los clientes. Y en el hipotético caso de que consiguieses un modelo verdaderamente original y diferencial, después tendrías que convencer a tu plantilla para que se comporte de una forma que contraviene todo lo que han aprendido en su carrera profesional. Es como inventar tu propio idioma: puede ser divertido, pero es demasiado esfuerzo para un escaso retorno.

Momento: La vida en la empresa no es lineal. Hay momentos frenéticos y momentos en los que se trata única y exclusivamente de sobrevivir un día más.

No importa cuándo has creado tu empresa, o cuánta ilusión tienes. O cuánta necesidad de que vaya bien. Ni siquiera como es de brillante tu idea. Si no es el momento, si no hay una corriente social que lo demanda y lo reconoce como solución para su problema, da igual cuánto nades, no te moverás. Y eso no significa que no debas nadar, solo que te conviene asumir que no nadas para avanzar.

Dirección: Uno piensa que dedicará la mayor parte del tiempo a tareas relacionadas con la propia dirección del negocio, pero acaba siendo a lo que le dedicas ratos sueltos entre incendios que apagar.

En este apartado mi aprendizaje más relevante es que gestionar es cambiar un problema por otro que en este momento te gusta más. No existe la resolución de problemas, porque los problemas de verdad nunca se resuelven. Toda decisión tiene pros y contras, y en este momento pueden venirte mejor los pros… pero los contras aparecerán. Y vuelta a empezar.

Un tema también muy recurrente para quienes dirigen es cómo tomar decisiones informadas y basadas en datos. Pero, en mi experiencia, todas las decisiones las tomas basadas en información imperfecta e insuficiente. Y lo haces formulando una hipótesis sobre lo que crees que sucederá en el futuro. Hasta que no lo asumes vives con la sensación de que no estás tomando decisiones como un verdadero profesional.

Si a la hora de tomar una decisión puedes eliminar todas las incógnitas recurriendo a datos que ya existen, no es toma de decisiones, es resolución de ecuaciones.

Finanzas: Una vez leí que el trabajo de un CEO consiste en definir la visión de producto, fichar al mejor talento posible y mantener dinero en caja. Los mayores dolores de cabeza provienen de infravalorar esta última.

Cuando vas a emprender enseguida te empiezan a hablar de buscar una ronda de financiación, de Venture Capital, de fondos… Y está muy bien, existen para eso. Aunque demasiada gente lo interpreta como una subvención a fondo perdido con la que intentar conseguir su sueño de dar un pelotazo.   

Mi punto aquí es que el capital financia incertidumbres y la deuda financia certidumbres. Aceptar financiación que no se corresponde con la naturaleza de lo que financias te acabará pasando factura. Y por supuesto: la mejor línea de financiación no son fondos, ni bancos, es vender mucho y cobrarlo pronto.

Estrategia: Hacer estrategia es súper divertido, hasta que intentas hacerla bien.

Estrategia es, principalmente, renunciar. Estrategia es decidir a qué no vamos a dedicar nuestros siempre escasos recursos. Estrategia es decir que no constantemente, desoyendo los cantos de sirena de oportunidades que aparecen y amenazan con desviarte de tu rumbo. O quizás sean la invitación al camino correcto que te permitirá pivotar hacia el éxito. Nunca lo sabrás. Literalmente nunca, porque no sabes dónde te llevaba el camino que no tomaste.

Mi mayor aprendizaje sobre la formulación estratégica es que el valor supremo de la estrategia es la coherencia. Lograr el mayor alineamiento que puedas entre todas las áreas, todas las decisiones, el ritmo de la organización… Y la mejor forma de ser coherente es ser auténtico, porque así es un poco más fácil de recordar.

– ¿Por qué no nos metemos en este negocio de moda? Aquí se puede ganar mucho dinero.
– Porque si solo me importase el dinero vendería droga.

Expansión: En una empresa, si no avanzas, retrocedes. Pero avanzar en la dirección equivocada, o a la velocidad equivocada, puede ser mucho peor que retroceder.

Decía el famoso filósofo Ludwig Wittgenstein que los límites de tu mundo son los límites de tu lenguaje. Y de forma similar los límites de tu negocio los define el espacio donde puedes mantenerte relevante.

Mantenerte relevante supone que tu coste de captación de clientes, de talento, de proveedores… se vuelve más y más bajo, y te dan una ventaja competitiva enorme. Por eso mantenerte suficiente tiempo en una misma actividad va volviéndote más y más relevante. La gente se acuerda de ti, de tu marca, cuando tiene ese problema determinado al que te dedicas.  

Las empresas son como las vacas: las hay para leche y las hay para carne.

Exit: la palabra que pusieron de moda los fondos de inversión para señalar el momento del traspaso de tu negocio a un tercero.

Las empresas son como las vacas: las hay para leche y las hay para carne. Y no se gestionan igual. El asunto es que si quieres maximizar lo que te paguen por tu empresa, tienes que prepararla para ello. Aligerar estructura, reducir gastos e inversiones que no vayan a dar resultados a corto plazo…

La cuestión es que es muy difícil que se cierre la venta de una empresa. Tienen que confluir demasiados factores, puede caerse por los detalles e imprevistos más insospechados, o simplemente cambiar el escenario macroeconómico. Algo que ni siquiera tenga que ver contigo o tu empresa puede determinar que se frustre una operación con mucho sentido empresarial.

De forma que no puedes contar con ello para un momento determinado, y así es extremadamente complejo preparar una “vuelta lanzada” como en Fórmula 1. Si crees que solo tendrás que dar dos vueltas más y cargas el mínimo combustible para ello, y luego resulta que te tienes que quedar dando vueltas un buen rato más… probablemente no llegarás a la meta.

Despedida: Y llega el día en que la historia se acaba. Siempre llega.

La que una vez fue tu empresa ya está efectivamente integrada en la del comprador, y llega un momento en que a quien te compró ya no le encajas en sus planes, o tú quieres hacer cosas diferentes, y acontece la inevitable despedida.

Si has construido una empresa desde la autenticidad, desde la expresión de tu cosmovisión… probablemente hayas construido tu identidad en torno a ello. Tendrás alrededor de tu empresa a colegas, amigos, clientes, proveedores. Tu gente. Habrás pasado mucho tiempo estudiando sobre la disciplina en que se desempeñaba tu empresa, creando tu opinión, tu visión del tema y de la actualidad, incluso intentando anticipar hacia dónde evolucionará en el futuro…

Y sentirás un gran vacío al día siguiente. Cuando compruebes que el mundo, afortunadamente, sigue girando sin ti. Cuando de repente tu teléfono deje de sonar y los mails sean mayoritariamente spam.

Lo mejor para llenar ese gran espacio vital que ocupaba tu empresa es empezar a trabajar en algo pronto. Algo que canalice tu inquietud y te dé una excusa para explorar temas y mantenerte en contacto con la gente. Aunque sea un side project. Por ejemplo, una buena idea puede ser escribir una newsletter. 

Si esto te ha parecido interesante, tenemos la intención de publicar más: Suscríbete para no perderte nada.