Family office: una mirada al largo plazo

En los últimos años se han ido popularizando los family office, unas organizaciones encargadas de la gestión de grandes patrimonios, que como todo lo que rodea al dinero, especialmente en grandes cantidades, es rodeado de un aura mística. Normalmente injustificada cuando rascas la superficie, pero aura al fin y al cabo.

No existe un único estándar en torno al concepto, pero podríamos definir un family office como una organización dedicada a la preservación de la riqueza familiar a lo largo de generaciones, aprovechando las oportunidades que le ofrece su elevado tamaño, y alineando estrategia financiera con los valores y objetivos de la familia.

Aunque su foco está en la conservación del patrimonio, estas organizaciones centralizan otras cuestiones familiares, como la filantropía, servicios de asesoramiento comunes o la planificación sucesoria. Además, ayudan a establecer estructuras de gobernanza, como procurar una dirección externa a la familia, establecer requisitos de formación y experiencia a los miembros de la familia para poder trabajar para el propio family office, o crean estructuras en las que el patrimonio es propiedad de un conglomerado de empresas y los herederos reciben una asignación económica, de forma que en caso de divorcio o problemas financieros personales, esto no suponga la desintegración progresiva del capital.

Porque, en definitiva, estas estructuras responden a un problema del que somos conscientes desde hace siglos: el patrimonio tiende a fragmentarse y desaparecer con el tiempo. Por mucho que exista un capital inicial de considerable cuantía, en muy pocas generaciones, a través de las herencias en hijos y nietos, este terminará atomizado. Y no solo perderá capacidad e influencia por su menor tamaño, sino porque se habrá fragmentado sin responder a una lógica financiera o industrial, simplemente al reparto más o menos disputado al fallecimiento de propietario.

De hecho, si lo observamos históricamente, es el motivo por el que, al fallecimiento de un monarca, el reino no se divide entre sus herederos, sino que este permanece inalterado y lo recibe una sola persona. Habitualmente el primogénito, que es una forma muy objetiva de evitar discusiones sobre la cualificación para ejercer el liderazgo.

Pero no es un fenómeno acotado a la realeza. En 1505, los Reyes Católicos promulgaron las Leyes de Toro, un cuerpo normativo muy relevante y que influyó en los desarrollos jurídicos posteriores, especialmente en lo relativo al derecho sucesorio. Y dentro de estas normas se dio forma legal a una práctica que venía utilizándose desde hacía al menos dos siglos: el mayorazgo.  

Esta institución jurídica permitía a un propietario, no exclusivamente de la nobleza aunque eran mayoritarios dada su situación patrimonial, vincular un conjunto de bienes a una familia, de forma que no podían venderse, ni dividirse. El fundador del mayorazgo era quien establecía las normas que debían regirlo y, cuando el cabeza de familia fallecía, este conjunto de bienes se transmitían en bloque, habitualmente al hijo mayor.

Esta institución fue popular en Europa durante siglos, hasta que fue abolida durante el siglo XIX. En el caso español desapareció con las reformas liberales que dieron comienzo en 1820 y continuaron con la desamortización de Mendizábal. Pero claro, aunque la solución desapareció, el problema que con más o menos inconvenientes esta resolvía continuó vigente.

Por eso no es en absoluto casual ni sorprendente que a principios del siglo XIX, y derivado de la revolución industrial, con la aparición de grandes millonarios industriales y financieros, se empezasen a establecer estructuras para preservar el patrimonio. Solo que en este caso ya no hablamos de una institución medieval derivada de los usos y costumbres de la nobleza, sino de organizaciones mercantiles.

Entre los primeros family offices se suele señalar al establecido en 1834 a la muerte de Éleuthère Irénée du Pont de Nemours, alias DuPont, que fue un químico y empresario francoestadounidense que fundó la corporación DuPont, y que a día de hoy sigue siendo una de las principales industrias químicas a nivel global. También es representativa la fundación en 1838 de la House of Morgan, que aunque no era todavía unfamily office propiamente dicho, comenzó el imperio financiero que una generación más tarde consolidó John Pierpont Morgan, alias JP Morgan, y que hoy sigue establecido como el mayor banco del mundo. Y como último ejemplo del germen de los family offices, ya a finales del siglo XIX, en 1882 John D. Rockefeller también aglutinó en torno a un Trust, que en español traduciríamos por fideicomiso, las muchas empresas que controlaba bajo una dirección unificada en la célebre Standard Oil.

Es llamativo como esta última agrupación de intereses patrimoniales llegó a acumular tanto poder e influencia que a principios del siglo XX se impulsó en USA una legislación anti-monopolio, la Sherman Anti-Trust Act. En su aplicación al conglomerado de Rockefeller, que controlaba el 90% del petróleo de USA, fue condenado a fragmentarlo en 34 empresas diferentes, que dieron lugar a compañías como ExxonMobil, Chevron o ConocoPhillips. Fragmentar el patrimonio era la forma de aplicar un castigo.

Durante los primeros años 2000 volvieron a resurgir los family offices, debido al mismo fenómeno experimentado durante el siglo XIX: la burbuja puntocom había generado una cantidad relevante de nuevos millonarios, que no pertenecían a una familia que viniese acumulando capital durante generaciones, sino que habían experimentado la muy infrecuente riqueza en una sola generación. Y eso los llevó a buscar profesionales y métodos de gobernanza con los que no habían crecido, pero que ahora sentían necesarios.

Esto es especialmente relevante cuando, al contrario de los rentistas tradicionales, su fortuna viene de la venta de su empresa, dado que al transmitir el instrumento que generaba rentas, ahora deben vivir de lo que produzca su capital, o al menos asegurarse de que se consume lo suficientemente lento como para que les alcance hasta la vejez. Fundar una siguiente empresa de éxito es infinitamente más sencillo, tanto por acceso al capital, al talento, a la atención del mercado… pero aun así sigue siendo un ejercicio de riesgo y ventura, de forma que es necesario asegurar el patrimonio ya alcanzado.

Desde los años 2000 el número de billonarios ha crecido considerablemente (hasta multiplicarse por tres en este periodo en USA, donde empieza a hablarse de que Elon Musk podría convertirse en el primer trillonario durante 2026), lo cual ha impulsado la creación de estas estructuras. De hecho, no deja de bajar la cuantía patrimonial que se considera el estándar para establecer un family office. Actualmente se considera que a partir de 50 millones USD ya se puede aspirar a constituir uno de forma eficiente.

Se estima que los gastos de administración de un family office deben suponer un 1% anual del capital administrado. Y si tienes que disponer de un equipo de personas contratado, al menos dos o tres profesionales de diferentes perfiles, que cuiden no solo las inversiones financieras, sino todo lo que sucede en el entorno y la propia familia para que el resultado sea coherente, ese coste no será trivial.

El beneficio que provee esa gestión unificada es la coherencia entre las decisiones, incluso por encima de la rentabilidad extra que puede suponer acceder a mercados dónde encontrar inmuebles singulares, arte, empresas en pre-IPO, equipos deportivos, etc…

Pero la popularidad del family office está haciendo que patrimonios de diez, incluso de cinco millones USD, estén empezando a trabajar en este modelo. Solo que, en lugar de contar con su propio equipo, se apoyen en servicios MFO (Multi-Family Office) donde un mismo equipo gestor atiende a un conjunto de pequeños family offices entre los que se reparten dichos costes… lo cual de alguna forma nos está llevando de vuelta a la banca privada, con sus comisiones, intereses heterogéneos y dificultad para alinear valores familiares, de la que los grandes patrimonios estaban huyendo. E incluso la perspectiva cambia, porque mientras un billonario suele aspirar a preservar el patrimonio, para lo cual su prioridad es no asumir más riesgos de los estrictamente imprescindibles, los propietarios de patrimonios más pequeños se ven tentados a intentar multiplicarlos, por lo que buscan una especulación más agresiva, y por tanto arriesgada.  

Aunque este tema podría extenderse mucho, y probablemente volvamos sobre él para preguntarnos por su modelo de gobernanza, sus inversiones, sus aciertos y errores, o cómo las nuevas generaciones tienen una aproximación diferente a la tradicional, hemos alcanzado nuestro autoimpuesto límite de consumo de vuestra atención dominical.

Más allá del volumen gestionado, que es muy relevante y permite entrar en inversiones imposibles para patrimonios más pequeños, personalmente considero que un family office es sobre todo una forma de pensar, una mirada al largo plazo.

El patrimonio familiar es un legado que nos sobrevive, y que nos vertebra con nuestro pasado y nuestro futuro. Ser conscientes de que solo somos un relevo más en una carrera sin final nos obliga a levantar la vista de nuestro propio ombligo, e intentar comprender a quienes nos precedieron y ser generosos con quienes nos sucederán. A asumir que la vida no empieza y termina contigo. A ser consciente de que todo de cuánto disfrutas proviene de aquello que construyeron otros, sin consumirlo por completo, sin preocuparse exclusiva y milimétricamente de no producir más que aquello que podrían disfrutar.

De forma que tienes una obligación moral, en pago por todo aquello que encontraste construido, de dejar a tu marcha algo más de lo que consumiste. De poner tu ladrillo en el muro de la prosperidad y la civilización sobre la que construirán quienes nos sucedan.

Un family office no tiene un plazo que cumplir, porque una familia aspira a vivir eternamente, encadenando generaciones. Su fin es atesorar recursos, conocimiento y reputación que, sirviendo a quienes nos conviven, otorguen ventaja a quienes nos sucederán.

Y durante el camino, los momentos de desasosiego y crisis existencial que siempre aparecen, se tienden a curar siendo consciente de que nuestra vida adquiere un sentido especial cuando está engranada en un mecanismo que la supera.

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